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新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的管理是企業(yè)內(nèi)部的太極
文章出處：huichengnews.com | 發(fā)布時間：2020/7/6 13:25:37 | 瀏覽次數(shù)：0
新疆企業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的管理是企業(yè)內(nèi)部的太極、太極是一種文化底蘊(yùn)很深的運(yùn)動,需要靜心,也是我比較認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營管理心態(tài)。它是從哲學(xué)的角度去看待企業(yè)發(fā)展,講究的是融合、換位思考與進(jìn)退統(tǒng)一。
正如經(jīng)濟(jì)發(fā)展一樣,企業(yè)的發(fā)展也要有高低起伏,只有這樣才需要平衡。畢竟,所有的事物都有陰陽兩面,都需要剛?cè)岵?jì)。無論是進(jìn)攻還是防守,都是企業(yè)的發(fā)展過程,作為企業(yè)家要以一種平衡的心態(tài)看待。
這種太極的哲學(xué),在大田集團(tuán)管理中的應(yīng)用是潛移默化的。
我收購?qiáng)W凱后,到奧凱的第一件事就是采取道家的管理思想將雙方融合——和員工建立命運(yùn)與利益共同體,這是雙贏的概念。
當(dāng)時,我首先給奧凱的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)配置。這種激勵政策把管理層與公司本身融合在了一起,確立了大家的共同發(fā)展目標(biāo)。大家可能有所了解,奧凱曾經(jīng)停飛的最主要原因,就是管理層與股東鬧糾紛。用太極思想的語言表述就是:當(dāng)時雙方各有各的利益,互相有所排斥,沒有取得發(fā)展的平衡。
然而,我接手奧凱后1年,機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張了3倍、營收翻了兩番,這個結(jié)果充分說明同樣的管理團(tuán)隊(duì),應(yīng)用了融合的思想,就會產(chǎn)生不同的管理效果。
有些企業(yè)的收購失敗,有很大程度上是沒有想到企業(yè)內(nèi)部文化不同,結(jié)果是你干你的、我干我的。只有互相融合才能確立共同的目標(biāo),才能進(jìn)行利益分享。
管理是企業(yè)內(nèi)部的太極,對外的合作,同樣需要太極思想去實(shí)現(xiàn)。
民營企業(yè)在發(fā)展民航業(yè)的過程中,與國有航空公司的競合,有過很多失敗的先例。其中出局者有之、被吞并者有之,我認(rèn)為這都是沒有找到好的平衡點(diǎn),進(jìn)行有效融合。
民營企業(yè)靠一己之力,單獨(dú)發(fā)展航空公司,并不是長久之計(jì),僅靠民營企業(yè)自身的實(shí)力將航空業(yè)做大做強(qiáng),是不現(xiàn)實(shí)的。所以在收購?qiáng)W凱之初,我一直有意物色地方政府或國有企業(yè)的股東。只有滿足多元化的股東利益,企業(yè)才能有好的發(fā)展。
航空是大投入大產(chǎn)出的行業(yè),沒有規(guī)模就沒有效應(yīng),也不能只盯住股東性質(zhì)不放?，F(xiàn)在只要一提到民航業(yè)的問題,就有人將民營國有兩邊對立起來,這是不準(zhǔn)確的。我認(rèn)為,“國民合作”的重點(diǎn),一方面利用國有企業(yè)的資金實(shí)力支持,一方面運(yùn)用民營企業(yè)管理機(jī)制把企業(yè)搞活。掌握了這之間的平衡,才能創(chuàng)新出最有生命力的體制。
如果您還有任何關(guān)于烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請來我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時，請您及時提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請點(diǎn)擊了解更多信息
正如經(jīng)濟(jì)發(fā)展一樣,企業(yè)的發(fā)展也要有高低起伏,只有這樣才需要平衡。畢竟,所有的事物都有陰陽兩面,都需要剛?cè)岵?jì)。無論是進(jìn)攻還是防守,都是企業(yè)的發(fā)展過程,作為企業(yè)家要以一種平衡的心態(tài)看待。
這種太極的哲學(xué),在大田集團(tuán)管理中的應(yīng)用是潛移默化的。
我收購?qiáng)W凱后,到奧凱的第一件事就是采取道家的管理思想將雙方融合——和員工建立命運(yùn)與利益共同體,這是雙贏的概念。
當(dāng)時,我首先給奧凱的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)配置。這種激勵政策把管理層與公司本身融合在了一起,確立了大家的共同發(fā)展目標(biāo)。大家可能有所了解,奧凱曾經(jīng)停飛的最主要原因,就是管理層與股東鬧糾紛。用太極思想的語言表述就是:當(dāng)時雙方各有各的利益,互相有所排斥,沒有取得發(fā)展的平衡。
然而,我接手奧凱后1年,機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張了3倍、營收翻了兩番,這個結(jié)果充分說明同樣的管理團(tuán)隊(duì),應(yīng)用了融合的思想,就會產(chǎn)生不同的管理效果。
有些企業(yè)的收購失敗,有很大程度上是沒有想到企業(yè)內(nèi)部文化不同,結(jié)果是你干你的、我干我的。只有互相融合才能確立共同的目標(biāo),才能進(jìn)行利益分享。
管理是企業(yè)內(nèi)部的太極,對外的合作,同樣需要太極思想去實(shí)現(xiàn)。
民營企業(yè)在發(fā)展民航業(yè)的過程中,與國有航空公司的競合,有過很多失敗的先例。其中出局者有之、被吞并者有之,我認(rèn)為這都是沒有找到好的平衡點(diǎn),進(jìn)行有效融合。
民營企業(yè)靠一己之力,單獨(dú)發(fā)展航空公司,并不是長久之計(jì),僅靠民營企業(yè)自身的實(shí)力將航空業(yè)做大做強(qiáng),是不現(xiàn)實(shí)的。所以在收購?qiáng)W凱之初,我一直有意物色地方政府或國有企業(yè)的股東。只有滿足多元化的股東利益,企業(yè)才能有好的發(fā)展。
航空是大投入大產(chǎn)出的行業(yè),沒有規(guī)模就沒有效應(yīng),也不能只盯住股東性質(zhì)不放?，F(xiàn)在只要一提到民航業(yè)的問題,就有人將民營國有兩邊對立起來,這是不準(zhǔn)確的。我認(rèn)為,“國民合作”的重點(diǎn),一方面利用國有企業(yè)的資金實(shí)力支持,一方面運(yùn)用民營企業(yè)管理機(jī)制把企業(yè)搞活。掌握了這之間的平衡,才能創(chuàng)新出最有生命力的體制。
如果您還有任何關(guān)于烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請來我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時，請您及時提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請點(diǎn)擊了解更多信息
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